Nghiên cứu điển hình về quy trình phát triển sản phẩm MỚI của Apple
Nhiều công ty phải đối mặt với các vấn đề nội bộ vì họ không thể nhìn thấy bức tranh toàn cảnh hơn.
Những gì Apple có là những ý tưởng đúng đắn. Điều họ thiếu là một cách ngắn gọn để biến những ý tưởng đó thành những sản phẩm hữu hình; họ cần các công cụ quản lý sản phẩm để mở rộng quy mô phát triển sản phẩm mới của mình lên một tầm cao mới.
Có hai vấn đề chính trong quá trình phát triển sản phẩm mới của Apple:
- Vấn đề đầu tiên là phải phát minh lại guồng quay mỗi khi có sản phẩm mới được tung ra thị trường.
- Vấn đề thứ hai là mỗi đội đều phụ thuộc lẫn nhau. Quyết định nhanh chóng của một nhóm sản phẩm có thể ảnh hưởng đến công việc của nhóm song song. Điều này tạo ra một chu kỳ có thể xảy ra là một nhóm phá hủy sự tiến bộ của nhóm khác.
Nói tóm lại, quá trình phát triển sản phẩm mang tính “bộ lạc”. Để mở rộng quy mô, họ cần phải thay đổi.
Hơn nữa, các nhóm hoạt động kém hiệu quả và gánh nặng của sự kém hiệu quả này đè nặng lên vai người quản lý. Các nhà quản lý bị đè nặng khi cố gắng phát minh lại bánh xe và dập tắt những rắc rối hàng ngày mà các nhóm sản phẩm khác (và người quản lý sản phẩm) đang gây ra trong quá trình thiết kế. Apple đã phải vật lộn để đạt được mục tiêu lớn nhất của họ là mở rộng quy mô.
Apple và nhà tư vấn đã thực hiện phương pháp tiếp cận bốn bước để chuyển đổi quy trình sản phẩm mới của Apple. Lưu ý rằng Steve Jobs không phản đối quy trình, ông ấy chỉ phản đối quá nhiều quy trình. Ông thích kết hợp sự đổi mới với sự lặp lại rất nhanh để tạo ra một trong những công ty được ngưỡng mộ nhất nước Mỹ.
Xem thêm: Cách tiếp cận hiện đại, tinh gọn để giới thiệu sản phẩm mới
Bước 1: Đánh giá tập trung vào sản phẩm mới
Nhóm phát triển sản phẩm đã thực hiện đánh giá chung và sử dụng những phát hiện của mình để xác định một số lượng nhỏ đòn bẩy cải tiến, bao gồm cả những cải tiến dành cho nhóm thiết kế. Những đòn bẩy này đã khắc phục các vấn đề như các nhóm sản phẩm làm hỏng những cải tiến mới nhất của nhau. Mỗi đòn bẩy đều có khả năng cải thiện ở một mức độ nhất định. Nhóm bắt đầu với những đòn bẩy có tác dụng cao nhất và ưu tiên từng đòn bẩy theo trình tự.
Số liệu dự đoán
Đối với mỗi đòn bẩy cải tiến quan trọng này, nhóm đã tạo một chỉ số mục tiêu. Chúng ta sẽ không chuyển sang đòn bẩy tiếp theo cho đến khi đòn bẩy trước đó được thiết lập. Nhóm sẽ chỉ chuyển sang ưu tiên tiếp theo khi đạt được chỉ số mục tiêu.
Chính đánh giá chung và số liệu phát triển sản phẩm này đã tách biệt nỗ lực cải thiện quy trình phát triển sản phẩm của nhóm với những nỗ lực trước đó.
Xem thêm: Xác định thời gian đưa sản phẩm ra thị trường và tầm quan trọng
Bước 2: Đặt điều kiện biên
Phần quan trọng nhất của việc chuyển đổi quy trình sản phẩm là thiết lập các công cụ quản lý sản phẩm như các điều kiện biên và các quy trình ngoài giới hạn. Đây là một phần quan trọng của quy trình sản phẩm mới của Apple (ANPP).
Điều kiện ranh giới là một hợp đồng giữa các đội và quản lý. Khi bắt đầu mỗi dự án, nhóm và ban quản lý sẽ đàm phán hợp đồng xoay quanh năm khía cạnh của dự án:
- Giá thành sản phẩm
- Đặc trưng
- Lịch trình
- Chất lượng
- Độ tin cậy
Mỗi điều kiện biên xác định khát vọng lớn lao và táo bạo mà nhóm dành cho dự án của mình. Sau đó, nhóm và ban quản lý sẽ thống nhất về các ngưỡng định lượng cho từng điều kiện biên. Ví dụ: chi phí mục tiêu cho sản phẩm được bán lẻ hoặc ngày “không muộn hơn” để giao sản phẩm được trưng bày tại triển lãm thương mại.
Sự thành công của quá trình điều kiện biên nằm ở việc xác định thước đo định lượng cho từng chiều.
Miễn là mỗi nhóm mong muốn duy trì trong các điều kiện ranh giới được xác định trước. Nếu nhóm dự đoán rằng họ sẽ vượt qua một ranh giới, được gọi là phá vỡ ranh giới, thì họ sẽ có một quá trình leo thang. Quá trình này là quá trình ngoài giới hạn.
Hai giải pháp cho một quá trình vượt quá giới hạn.
Giải pháp số 1: Nhóm gửi email đến ban quản lý đề xuất giải pháp phá vỡ ranh giới. Nếu ban quản lý đồng ý với giải pháp của nhóm, một thước đo định lượng mới sẽ được thống nhất và nhóm sẽ tiến hành như cũ.
Giải pháp số 2: Nếu ban quản lý không đồng ý với giải pháp của nhóm thì một cuộc họp sẽ được tổ chức để ban quản lý và nhóm đi đến thống nhất và tạo ra một thước đo định lượng mới làm mục tiêu của họ.
Sau khi quá trình xem xét ngoài phạm vi hoàn tất, nhóm và ban quản lý vẫn tiếp tục như cũ. Cách tiếp cận này đảm bảo các nhóm không bị quản lý vi mô và cung cấp lộ trình leo thang rõ ràng nếu các dự án không diễn ra theo đúng kế hoạch. Biện pháp này đảm bảo rằng nhóm phát triển không vi phạm thực tế sản xuất và tuân thủ các quy tắc hiện hành, hỗ trợ nhóm thiết kế, nhóm phát triển, Quản lý dự án kỹ thuật (EPM), Quản lý cung ứng toàn cầu (GSM), cho đến tận sản phẩm cuối cùng.
Xem thêm: Chiến lược phát triển sản phẩm | Ví dụ từ 8 công ty
Bước 3: Vượt qua rào cản văn hóa
Thuyết phục ban quản lý để trao quyền cho các nhóm là một thách thức lớn. Ví dụ: khi chúng ta yêu cầu các nhà quản lý loại bỏ các cuộc họp tình trạng hàng tuần, họ đã từ chối. Mặc dù biết một nhóm đang làm việc trong các điều kiện giới hạn nhưng họ vẫn muốn có thông tin cập nhật hàng tuần. Điều này tạo ra một hệ thống lặp đi lặp lại, lãng phí thời gian.
Nếu một nhóm nằm trong các điều kiện giới hạn của họ, được thiết lập để đáp ứng các số liệu định lượng của họ cho từng khía cạnh, thì không cần phải tổ chức cuộc họp kéo dài một giờ để giải thích tiến độ của họ với ban quản lý. Ban quản lý đã biết trước sự tiến bộ của họ vì họ đang ở trong các điều kiện giới hạn của mình.
Chúng tôi tiếp tục gặp phải sự phản đối trong nhiều hoạt động bình thường về mặt văn hóa của Apple, nhận thấy mình phải thuyết phục nhân viên rằng quy trình này sẽ giúp công việc của họ trở nên dễ dàng hơn. Một số yếu tố lớn nhất mà chúng tôi phải làm việc là quy trình thiết kế sản phẩm của họ (bao gồm thiết kế công nghiệp và thiết kế trải nghiệm người dùng) vì việc duy trì hoặc thậm chí nâng cao nó là rất quan trọng.
Quá trình thiết kế và dẫn đầu bằng những sản phẩm tuyệt vời của Apple là nền tảng tạo nên con người của họ. Jony Ive là tiếng nói thứ hai thực sự kết hợp giữa thiết kế tuyệt vời và chức năng. Nó khiến Apple trở nên khác biệt so với các công ty lớn khác như Amazon và Microsoft.
Xem thêm: Quy trình phát triển sản phẩm mới | Lộ trình cho sản phẩm thành công
Bước 4: Thực hiện quy trình phát triển sản phẩm của Apple
Sau khi thuyết phục nhân viên rằng họ sẽ hài lòng với những thay đổi này, nhóm phát triển đã triển khai thử nghiệm. Họ đã thử nghiệm quy trình sản phẩm của mình với một số nhóm và giám đốc điều hành chủ chốt. Đây chủ yếu là một bài tập học tập để hiểu các chi tiết cụ thể của việc thực hiện. Với sự hiểu biết đầy đủ về cách thức hoạt động của quy trình trong thời gian thực, họ đã tổ chức một hội thảo để đào tạo tất cả các bên liên quan, bao gồm một số buổi họp với nhóm điều hành.
Các nhóm làm việc trong điều kiện ranh giới tiêu tốn ít thời gian của ban quản lý hơn. Khi các dự án đi chệch khỏi mục tiêu ban đầu, quy trình vượt quá giới hạn sẽ duy trì động lực của dự án trong khi nhóm phát triển hướng tới việc đạt được các chỉ số định lượng của mình. Một trong những phần thành công nhất trong quy trình của họ là mối quan hệ được cải thiện giữa ban quản lý và các nhóm.
Bradford và John Carter (Hiệu trưởng, TCGen Inc.) đã chuyển đổi thành công môi trường phát triển sản phẩm mới của Apple. Họ cảm thấy thực sự thành công khi người đứng đầu bộ phận tiếp thị sản phẩm khẳng định Apple đang đưa ra quyết định nhanh hơn bao giờ hết. Quy trình mới này là một phần quan trọng giúp công ty đạt được mục tiêu số một của mình, mở rộng quy mô và mang đến sự ra mắt sản phẩm tuyệt vời (nếu không muốn nói là hoành tráng) với mỗi sản phẩm mới.
Khả năng mở rộng quy mô của các công ty phụ thuộc vào việc đạt được sự trưởng thành trong phát triển sản phẩm. Nếu quy trình của bạn được xây dựng dựa trên kết quả định lượng cùng với các quy trình bên lề được thiết lập để khắc phục các vấn đề không lường trước được, bạn sẽ có thể đạt được sứ mệnh lớn nhất của Apple.
Apple đã tiếp tục mở rộng quy mô trong nhiều năm. ANPP hiện là kim chỉ nam cho các đơn vị kinh doanh iphone, ipad, ipod imac và mac (Macintosh).
Dịch và biên soạn bởi Bigsouth Agency
Nguồn: John Carter – Hiệu trưởng, TCGen Inc.
Theo dõi các bài viết hữu ích về xây dựng thương hiệu và bao bì sản phẩm của Bigsouth Agency tại:
Blog: Bigsouth Brand | Blog Bigsouth Agency
Facebook: Bigsouth Agency
Tiktok: CEO Nguyễn Thị Hà | Founder/ Đạo diễn Nguyễn Nam
#BigsouthAgency # BigsouthBrand #BigsouthPackaging #BrandingAgency #HaBigsouth #BigsouthMedia #BigAcademy #BigTV
